Diamo i numeri!
Gli indicatori sono uno strumento di gestione
25 maggio 2018 agvs-upsa.ch – Gli indicatori sono fondamentali per guidare con successo un’impresa tra le acque agitate dell’odierna economia. L’arte sta nel concentrarsi sulle cifre rilevanti.
SCO. Probabilmente come titolari di PMI avete già sentito il commento presuntuoso «non ha la stoffa dell’imprenditore». Non solo è ingiusto ma è anche irrilevante. In particolare è un’osservazione che non guarda nella direzione giusta e dà impulsi sbagliati. Perché nella maggior parte dei casi a un direttore di PMI non servono i classici strumenti dell’imprenditore. Nel suo libro «Die Zukunft beginnt heute – Unternehmensführung im KMU» Gary Friedman descrive questa circostanza con un’immagine: per guidare un veicolo non occorre essere un meccatronico di automobili né uno specialista della circolazione stradale.
«Per imparare a guidare servono un processo di apprendimento e la pratica.» Questo principio può essere trasferito tal quale alla conduzione di una PMI: un imprenditore o un amministratore di una PMI non deve essere un esperto di finanza per guidare con successo un’azienda. Deve soltanto disporre degli strumenti necessari per raggiungere i propri obiettivi. Per questo nel numero di AUTOINSIDE che uscirà il 1° giugno è dedicato ampio spazio al tema del management e della gestione.
«Nella piccola impresa il capo è al corrente di tutto»«Nessuno programma di fallire, ma la maggior parte fallisce il programma.» Questa battuta è attribuita, tra l’altro, anche a Lee Iacocca, uno dei principali manager dell’industria automobilistica statunitense. Per le grandi case automobilistiche, oggi la gestione basata sugli indicatori e sul controlling professionale è la prassi. Si va ben oltre l’amministrazione dello stato di fatto o la valutazione delle cifre del passato. Il controlling è impiegato attivamente nella gestione aziendale. Ma qual è la situazione nelle PMI, che costituiscono più del 90% delle aziende nel settore automobilistico svizzero? «Nella piccola impresa il capo è al corrente di tutto», afferma Toni von Dach della fiduciaria Figas. «Grazie alla sua esperienza può concentrarsi su pochi indicatori. Deve avere sotto controllo il grado di sfruttamento delle risorse aziendali e la copertura dei costi.» AUTOINSIDE ha chiesto all’esperto Toni von Dach di stilare una classifica dei cinque indicatori più importanti:
Cash Flow: questo valore indica la redditività di un’impresa
Margine di contribuzione vendita (veicoli nuovi e d’occasione)
Margine di contribuzione officina (lavoro svolto e venduto)
Margine di contribuzione ricambi
Costi del personale
Quali sono le informazioni giuste?
Toni von Dach: «Naturalmente questo elenco non è esaustivo. Se in questi ambiti c’è qualcosa che non quadra, si fa ricorso ad ulteriori indicatori.» L’esperto di finanza cita un punto molto importante per le PMI: gli indicatori sono importanti, non tanto per avere più informazioni ma per avere quelle giuste. Basta gettare uno sguardo al «riflesso economico del settore» di Figas per capire da cosa dipende tutto: l’utile lordo è l’indicatore che decide della buona o della cattiva sorte. «Nel commercio, l’utile lordo è da anni a un livello accettabile e costante», spiega Toni von Dach. Nell’attuale riflesso economico del settore esso ammonta in media al 9,4% per i rivenditori del grado 1. Per quelli dei gradi 2 e 3 i margini sono più bassi. Con l’utile lordo si pagano le spese come i salari fissi e le commissioni per i venditori, la pubblicità, le auto dimostrative o le spese sostenute per conformarsi alle crescenti richieste dell’importatore. Dalla differenza risulta l’utile lordo 2 o il margine di contribuzione 2. Von Dach, che vanta 40 anni di esperienza nel settore dell’auto, afferma: «Prima rimaneva qualcosa di più.»
Ore di presenza contro ore vendute
Oltre che dalle vendite, l’utile lordo o il margine possono essere generati anche dai ricambi e dall’officina. «La cifra d’affari è il lavoro venduto, i costi di acquisizione sono i salari produttivi», spiega l’economista aziendale Toni von Dach. È quindi importante conoscere lo sfruttamento delle risorse aziendali, il rapporto tra le ore di presenza e le ore lavorate.
Sul piano aziendale è essenziale trasformare questi indicatori in obiettivi operativi. Questi obiettivi devono essere stabiliti su misura per le risorse dei singoli reparti e devono essere misurabili in modo oggettivo. Devono poter essere accettati e quindi raggiunti dagli interessati, in quanto realistici, e attuabili entro un tempo determinato. Questi cinque requisiti per determinare gli obiettivi in modo corretto sono noti come i criteri SMART:
Specifico
Misurabile
Accettato
Realistico
Temporizzabile
Le cifre devono essere visibili
Dopo aver compreso gli obiettivi strategici e averli definiti per i singoli settori si possono concordare gli obiettivi individuali con i collaboratori. Nel linguaggio gestionale si parla di «Management by Objectives» (MbO). Questi obiettivi possono confluire nella valutazione dei collaboratori in sede di colloquio annuale; da essi possono dipendere il salario, le misure di formazione continua e le promozioni.
L’ultimo passo di questa gestione d’impresa orientata agli indicatori consiste nell’integrare gli obiettivi strategici e operativi nel quotidiano aziendale. Per produrre gli effetti auspicati, questi obiettivi devono essere visibili per i collaboratori. Ma anche in questo caso, quel che conta non è tanto il numero di indicatori quanto la loro rilevanza.